Organisationsberatung für Scale ups
Das Team wächst, Kundenimplementierungen werden mehr, neue Märkte kommen dazu. Intern wächst vor allem eins: die Koordination. Entscheidungen, Prioritäten und Sonderfälle laufen weiter über Gründer und Geschäftsführung. mitgedacht klärt Verantwortlichkeiten, Übergaben und Entscheidungswege so, dass Wachstum nicht an der eigenen Organisation hängen bleibt.
Die Begleitung führt Sandy Pohl persönlich. Mehr über Sandy Pohl und mitgedacht
01Entscheidungen landen weiter bei Gründern oder Geschäftsführung.
02Customer Success und Produkt klären dieselben Dinge mehrfach.
03Neue Märkte und Kunden erzeugen mehr Abstimmung als Geschwindigkeit.
Typische Engstellen
Versprechen aus dem Vertrieb, Sonderwünsche und Rahmenbedingungen kommen nicht vollständig bei den Teams an, die den Kunden umsetzen. Die Implementierung beginnt mit Rückfragen statt mit Arbeit.
Kundenfeedback, Fehler und Sonderfälle laufen über persönliche Absprachen statt über einen festgelegten Weg. Beide Seiten arbeiten, aber niemand weiß sicher, wer was bis wann entscheidet.
Erste Teamleitungen sind besetzt, aber die Entscheidungsrechte sind nicht mitgewachsen. Im Zweifel entscheidet weiter der Founder, auch bei Dingen, die längst delegiert sein sollten.
Internationalisierung, neue Kunden und interne Vorhaben laufen gleichzeitig. Ohne klare Priorisierungslogik entscheidet jede Eskalation einzeln, und zwar meist nach oben.
Beispiel, kein Kundenfall
Eine neue Finanzierungsrunde ist abgeschlossen. Das Team wächst, die Zahl der Kundenimplementierungen steigt, mehrere Teams arbeiten parallel. Doch Prioritäten zwischen den Projekten und Sonderfälle bei einzelnen Kunden landen weiter bei den Foundern. Jede Woche beginnt mit Abstimmungen, die eigentlich längst delegiert sein sollten.
Was mitgedacht daran untersuchen würde
Was wir konkret klären
Ergebnis für Gründer und Geschäftsführung
So beginnt die Zusammenarbeit
Wir schauen auf die aktuelle Situation und klären, wo Verantwortung, Entscheidungen oder Übergaben gerade festhängen. Der Termin dient der Einordnung, nicht dem Verkauf eines fertigen Pakets.
Wenn eine genauere Analyse sinnvoll ist, wird vorab festgelegt, welche Bereiche betrachtet werden und was das Ergebnis sein soll. Danach gibt es konkrete Prioritäten und eine Empfehlung für die nächsten Schritte.
Erst nach der Analyse wird entschieden, welche Veränderungen umgesetzt werden und wobei mitgedacht begleiten soll. Keine offene Dauer und kein automatisches Folgeprojekt.
Sie wissen vor jeder Beauftragung, was der nächste Schritt leisten soll. Analyse und Umsetzung werden bewusst getrennt entschieden. Keine offene Dauer und kein automatisches Folgeprojekt.
Praxis statt Beratungsschablone
Sandy Pohl verbindet eigene unternehmerische Verantwortung seit 2016 mit Erfahrung aus Führung und Business Operations. Sie begleitet Analyse, Entwicklung und Umsetzung persönlich.
Unternehmerische Verantwortung seit 2016
Erfahrung aus Führung und Business Operations
Analyse, Entwicklung und Umsetzung aus einer Hand
Wie mitgedacht grundsätzlich arbeitet, steht auf der Seite Organisationsentwicklung. Für mittelständische Industrie und Maschinenbau gibt es eine eigene Seite zu Organisationsberatung für Industrieunternehmen, für Unternehmen im Führungswechsel eine eigene Seite zu Organisationsberatung bei Generationswechsel.
Weil Entscheidungswege und Verantwortlichkeiten selten so schnell mitwachsen wie das Team. Solange nicht festgelegt ist, wer was entscheiden darf, landen Rückfragen, Prioritäten und Sonderfälle weiter bei den Gründern. Das ist meist kein Führungsproblem, sondern ein fehlender organisatorischer Rahmen.
Indem Verantwortungsräume bewusst übertragen werden: Wer entscheidet was, mit welchen Informationen, mit welchem Spielraum und mit welchem Eskalationsweg. Erst wenn das geklärt ist, tragen neue Rollen wirklich. Titel und Organigramme allein verändern daran nichts.
Wenn Wachstum spürbar mehr Abstimmung erzeugt als Ergebnis: wiederkehrende Rückfragen, wartende Entscheidungen, doppelte Klärungen zwischen Teams und eine Geschäftsführung, die operativ immer mehr einsteigen muss. Typische Auslöser sind Finanzierungsrunden, schnelles Teamwachstum, Internationalisierung oder der Aufbau von Customer Success und Implementierung.
Indem Übergaben und Entscheidungsrechte zwischen den Bereichen konkret festgelegt werden: Welche Information wandert wann wohin, wer ist für ihre Vollständigkeit verantwortlich und wer entscheidet bei Konflikten und Sonderfällen. Ohne diese Festlegungen wird jede Abstimmung improvisiert, und das kostet mit jedem Kunden mehr Zeit.
Das hängt von der Ursache ab. Ein Kapazitätsproblem zeigt sich als gleichmäßig zu viel Arbeit. Ein Strukturproblem zeigt sich als Rückfragen, Suchen, Warten, Doppelarbeit und Eskalationen. Wenn zusätzliche Mitarbeitende die Abstimmung eher erhöhen als senken, liegt die Ursache in der Organisation, nicht in der Personalzahl.
Wenn der Ablauf inhaltlich geklärt ist: Verantwortlichkeiten, Informationsstände, Ausnahmen und Abschlusskriterien sind festgelegt und werden im Alltag so gelebt. Automatisierung verbessert einen geklärten Prozess. Sie klärt ihn nicht. Wer zu früh automatisiert, skaliert die Unklarheit mit.
Finden wir in 20 Minuten heraus,
wo Ihr Wachstum festhängt.
Der Termin dient der Einordnung. Danach entscheiden Sie in Ruhe, ob es weitergeht.
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